Eine Gruppe diskutiert seit vierzig Minuten, ob man sich duzt. Zwei Teilnehmende haben sich längst geeinigt, eine dritte Person hält dagegen, und die Runde kommt zu keinem Beschluss – obwohl niemand ernsthaft glaubt, dass an dieser Frage viel hängt. Wer solche Szenen aus Teams, Seminaren oder Aufsichtsgremien kennt, kennt auch die Erklärung, die anschließend im Flur fällt – schwierige Gruppe, Kommunikationsproblem, verlorene Zeit. Der gruppendynamische Raum bietet eine andere Lesart an – eine, die erklärt, warum ausgerechnet Nebensächlichkeiten so viel Energie binden.
Die Gruppe verhandelt in dieser Szene drei Fragen gleichzeitig, von denen keine auf der Tagesordnung steht: Wer gehört dazu? Wer hat hier das Sagen? Wie nah kommen wir uns? Das Duzen berührt alle drei auf einmal – es markiert eine Zugehörigkeit, es schleift eine Statusgrenze, und es rückt die Beteiligten einander näher, als manche das möchten. Die verbreitete Verkürzung besteht darin, solche Momente als Störung des eigentlichen Arbeitsprozesses zu lesen. Sie sind der Arbeitsprozess, in dem eine Gruppe ihre Struktur herstellt.
Was der gruppendynamische Raum bezeichnet
Der Begriff geht auf den Soziologen Andreas Amann zurück, der ihn aus seiner Dissertation über Struktur und Prozess gruppendynamischer Praxis entwickelt hat. Amann setzt bei vier Begriffen an, die seit der Gründungsphase zum Kernbestand der Gruppendynamik gehören: Laboratorium als Organisationsform experimentellen Handelns, Trainingsgruppe als dessen zentrale Lernform, das Hier-und-Jetzt-Prinzip als Interventionsfokus und die Minimalstrukturierung als Handlungsproblem. Zusammen schaffen diese vier eine einzigartig strukturierte Lernsituation – und genau diese Lernsituation heißt der gruppendynamische Raum (Amann 2003).
Die Rede von der minimalstrukturierten Gruppe trifft dabei die Binnenperspektive der Teilnehmenden – ihre Erwartung an Strukturvorgaben durch die Leitung wird enttäuscht, und sie reagieren darauf entsprechend aufgewühlt. Betrachtet man dagegen, in welche Strukturen diese Minimalstrukturierung eingebettet ist, zeigt sich eine hochstrukturierte Anordnung. In einem schlicht strukturlosen Praxisraum ließen sich methodisch kontrollierte Lernerfahrungen ohnehin nicht machen – die Struktur ist die Bedingung des Lernens.
Bemerkenswert ist der Schritt, mit dem Amann die geläufige psychologische Beschreibung dieses Settings umgeht. Die sozialpsychologische und die psychoanalytische Literatur haben die minimalstrukturierte Gruppe vor allem über ihre affektive Qualität erfasst – über Verstörung, Angst und Regression. Für eine soziologische Rekonstruktion erklärt der Angstbegriff gleichzeitig zu viel und zu wenig – Angst ist, mit einem Wort Freuds, eine „Münze, die immer zählt“. Weiter führt die Frage nach dem objektiven Handlungsproblem, auf das mit Angst reagiert wird.
Stellt man die Frage so, tritt hervor, dass der gruppendynamische Raum durch drei elementare soziale Themen bestimmt ist – Zugehörigkeit, Macht und Intimität. Diese drei Elementarthemen bilden die Achsen des Raumes. Jedes Ereignis in einer Gruppe findet innerhalb dieser Achsen statt und involviert synchron alle drei zugleich – jede Differenzierung auf einer Achse bringt die beiden anderen mit ins Spiel.
Herkunft der Praxisformel
Unter Trainerinnen und Trainern kursiert dafür seit Jahrzehnten eine Praxisformel, wonach es in T-Gruppen immer um drinnen – draußen, oben – unten, nah – fern gehe. Hinter den griffigen Begriffspaaren stehen dieselben drei Elementarthemen des gruppendynamischen Raumes. Amann vermutet die Herkunft der Formel bei William Schutz (1966); in dieser Form hat sie in die gruppendynamische Literatur nie Eingang gefunden. In der beratungsnahen Praxis begegnet die Trias außerdem als Zugehörigkeit, Einfluss und Vertrauen.
Drei Elementardifferenzen, an denen sich die Achsen entzünden
Der Raum entsteht aus dem Aufbau des Settings. Bei einem Training werden je nach Größe zwei oder mehr T-Gruppen gebildet, gemischtgeschlechtlich besetzt und von einem Trainerpaar geleitet. Damit ist eine T-Gruppe idealtypisch von drei Differenzen bestimmt: der Differenz zur mindestens einen anderen Gruppe, für die man sich auch hätte entscheiden können, der Differenz männlicher und weiblicher Teilnehmer sowie der Differenz zwischen Teilnehmenden und dem Trainer. Amann nennt sie Elementardifferenzen.
Diese drei Differenzen wirken als Katalysatoren – und jede von ihnen zündet ein anderes Thema. Die Gruppenteilung bildet den Kristallisationspunkt für die Frage nach Zugehörigkeit, die Differenz von Trainer und Teilnehmer treibt die Auseinandersetzung mit Macht an, und die Geschlechterdifferenz stößt die Frage der Intimität an. Erst die drei Differenzen zusammen schaffen die komplexe affektive und praktische Herausforderung des gruppendynamischen Raumes.
Daraus ergibt sich ein Strukturproblem, für das den Beteiligten jede Vorlage fehlt. Es gibt zu Beginn keine Agenda, wie Zugehörigkeit in dieser Gruppe erworben wird; die Trainer als die situativ Mächtigsten verraten wenig über die Qualität ihrer Macht – und wie hier Nähe hergestellt und reguliert wird, weiß ebenfalls noch niemand. Gesteigert wird die Komplexität dadurch, dass es keine erkennbaren Grenzen des Thematisierbaren gibt. Alle Aspekte der beteiligten Personen können in die Kommunikation einbezogen werden.
Für die Praxis bedeutet das konkret: Auch außerhalb des Trainings entstehen die drei Achsen an Differenzen, die längst da sind, bevor jemand sie thematisiert. In einer neu zusammengesetzten Projektgruppe beispielsweise sind das die Zugehörigkeit zu Standorten oder Abteilungen, die Anwesenheit der Führungskraft und die Frage, wer wen vorher schon kannte. Wenn Sie eine solche Gruppe begleiten, lohnt es sich, diese Differenzen im ersten Treffen sichtbar zu machen – Sie gewinnen damit Hypothesen darüber, woran die Gruppe sich in den kommenden Monaten abarbeiten wird.
Warum kein Konflikt nur ein Machtkonflikt ist
Das dreidimensionale Modell erlaubt einen dialektischen Blick, der die drei Momente in ihrer synchronen Verwiesenheit denkt. Wer in einer Gruppe die Machtfrage austrägt, gestaltet damit zugleich seine Nähebedürfnisse und seine Zugehörigkeit, ob er das beabsichtigt oder nicht. Nimmt man das Raummodell ernst, greift jeder Versuch zu kurz, im Gruppenverlauf Konflikte zu erkennen, die eindeutig einer einzigen Dimension zuzuordnen sind – auch dann, wenn eine Dimension sich noch so spektakulär in den Vordergrund schiebt.
In einem Leitungsteam eskaliert beispielsweise ein Streit über Zuständigkeiten, und die naheliegende Deutung lautet Machtkonflikt. Ebenso plausibel ist allerdings, dass die beiden Beteiligten ihre Nähe zueinander regulieren, indem sie sich fachlich aneinander reiben. Streit ist eine zuverlässige Methode, sich intensiv miteinander zu beschäftigen – ohne dabei persönlich zu werden. Denkbar ist außerdem, dass eine dritte Person über diesen Streit ihre Zugehörigkeit sichert, weil sie sich als Vermittlerin unentbehrlich macht.
Daraus ergibt sich die schärfste Pointe des Modells. Das Raummodell legt es nahe, die unverwechselbare Gestalt einer Gruppe darin zu beschreiben, wie sie diese drei Dimensionen thematisiert und praktisch gestaltet. Jede Gruppe hat eine ganz spezifische Verlaufskurve, welche der Dimensionen sie wann und weshalb in den Vordergrund schiebt. Phasenmodelle, die von einer obligaten Abfolge ausgehen, bleiben vor diesem Hintergrund unterkomplex und tendieren dazu, Gruppendynamik in Gruppenhydraulik zu verwandeln (Amann 2003). Wie das bekannteste Phasenmodell der Teamentwicklung vor diesem Hintergrund zu lesen ist, haben wir an anderer Stelle behandelt.
Weshalb die Rollentheorie hier wenig erklärt
Weil in der T-Gruppe kein Thema sicher ausgeschlossen bleibt, lässt sich das gruppendynamische Strukturproblem in der Terminologie von Talcott Parsons als ein diffuses Problem bezeichnen. Solche Probleme lassen sich einzig durch die Herstellung diffuser Sozialbeziehungen bewältigen – gemeint ist damit eine Beziehungsform, deren Prototypen die Eltern- und die Gattenbeziehung sind.
Diffuse Sozialbeziehungen haben in ihrer Reinform mehrere Strukturmerkmale. In ihnen kann kein Thema ausgeschlossen werden – wer eines ausschließen will, steht in der Begründungspflicht. Sie werden zwischen ganzen Menschen geschlossen, ihr Personal ist also nicht ersetzbar. Sie werden als unkündbare Beziehungen gestiftet – eine Trennung stellt immer ein Scheitern dar. Und Vertrauen gilt in ihnen bedingungslos, hergestellt durch bedingungslosen Vollzug.
Diese Bestimmung hat eine unbequeme Konsequenz für eine gängige Erklärungsstrategie. Der Rollenbegriff ist in jenen sozialen Kontexten prägnant, in denen man von der prinzipiellen Ersetzbarkeit des Personals ausgehen kann – wie im beruflichen Handeln. Im gruppendynamischen Raum greift er nur begrenzt, weil dort niemand ersetzbar ist.
Der Einwand trifft dabei einen bestimmten Rollenbegriff: den spezifischen, an Positionen gebundenen. Was sich in einer Gruppe tatsächlich an Positionen herausbildet, folgt einer anderen Logik – es entsteht am Verhalten dieser einen Person in dieser einen Gruppe und bleibt in der Formulierung der Kleingruppenforschung diffus. Wie sich Rollen in Gruppen in diesem Sinn herausbilden, haben wir an anderer Stelle beschrieben. Amanns Zuspitzung besteht darin, das Wort ganz aufzugeben und den Vorgang über Vergemeinschaftungsmuster und Individuierung zu beschreiben.
Aus derselben Bestimmung erklärt sich auch, was die psychoanalytische Theorie mit Übertragung meint: die unangemessene Steigerung von Beziehungsdiffusität in rollenförmigem Handeln. Und es erklärt ein strukturelles Tarierungsproblem der Teilnehmenden. Sie müssen als ganze Personen zeitlich begrenzte diffuse Beziehungen eingehen – obwohl solche Beziehungen ihrer Struktur nach unbegrenzt und unkündbar sind. Dass in T-Gruppen nicht selten Freundschaften und gar Ehen gestiftet werden, verwundert vor diesem Hintergrund kaum.
Vergemeinschaftungsmuster: das soziale Skript einer Gruppe
Weil der Prozess die Beteiligten als Ganze einbezieht, handelt es sich bei ihm primär um einen Vergemeinschaftungsprozess – in der klassischen Unterscheidung von Tönnies und Max Weber also um eine soziale Beziehung, die auf subjektiv gefühlter Zusammengehörigkeit beruht. Das Besondere daran liegt in zwei Eigenschaften: diese Vergemeinschaftung ist temporär und sie ist reflexiv. Einer T-Gruppe fehlen die üblichen Vergemeinschaftungsmotive vollständig – gemeinsame Geschichte, Entstehungsmythos, thematischer Fokus. Sie kann sich einzig vergemeinschaften, indem sie den Prozess der eigenen Vergemeinschaftung zum Gegenstand macht.
Wie eine Gruppe das tut, nennt Amann ihr Vergemeinschaftungsmuster. Es ist ein psychosozialer Kompromiss zwischen Zugehörigkeitssicherung und Selbstdarstellungswunsch – zwischen der zentrifugalen Tendenz, sich als Person zu exponieren und der zentripetalen Tendenz, dies im Schutz einer Untergruppe zu tun. Ein solches Muster zeigt, wie eine Gruppe die prekäre Balance von Individualität und Zugehörigkeit austariert – im Ganzen und in ihren Untergruppen. Seine kollektive Kompromissleistung erklärt vermutlich seine erstaunliche Persistenz im weiteren Verlauf.
Der Einstieg in die Rekonstruktion ist die initiale Leitdifferenz: jene zentrale Unterscheidung, mit der eine Gruppe ihre Gruppenwahl strukturiert hat. Gruppen greifen dafür auf alle möglichen Differenzen zurück – Interessante gegen Langweilige, Mächtige gegen Ohnmächtige, Männer gegen Frauen, Profit gegen Non-Profit. In jeder dieser Leitdifferenzen verschlüsselt sich eine kollektive Phantasie darüber, wie in dieser Gruppe Macht und Intimität gestaltet und vermieden werden sollen. Leitdifferenz und Vergemeinschaftungsmuster zusammen geben Rückschlüsse auf den Kernkonflikt einer Gruppe.
Ein Fall aus der Feinanalyse
Amann führt das an einer T-Gruppe vor, die in der Innerschweiz stattfand und von einem deutschen Trainerpaar geleitet wurde. Auf die Eröffnungsfrage, weshalb man sich für diese Gruppe entschieden habe, antworten die Teilnehmenden mit Varianten desselben Motivs. In dieser Gruppe sei niemand dominant, es sei ausgeglichener und harmonischer. Das zentrale Vergemeinschaftungsmotiv dieser Gruppe ist damit benannt: die Vermeidung der als dominant phantasierten zweiten T-Gruppe.
Die Gruppe fand sich blitzschnell und entwickelte sofort hohe Kohäsion. Diese Kohäsion resultierte allerdings aus einem gemeinsamen Vermeidungsmotiv – niemand beschrieb die Attraktivität dieser Gruppe. Der Preis dafür zeigte sich im weiteren Verlauf. Macht wurde konsequent Gruppen zugeschrieben, niemals Personen und schon gar nicht den Trainern – erst der anderen T-Gruppe, dann den männlichen Teilnehmern insgesamt. Als der Trainer die Gruppe in der vierten Sitzung zu einem Soziogramm einlud, stellte sie sich in einer fast kreisförmigen Gesamtfigur auf und brachte ihre Verweigerung der Individuierung damit choreographisch zum Ausdruck.
Für die Arbeit mit Gruppen ergibt sich daraus ein brauchbares diagnostisches Werkzeug. Die ergiebige Frage betrifft die Differenz, mit der eine Gruppe sich ordnet – und diejenige, die sie dabei konsequent übergeht. Wenn ein Team monatelang über Prozesse diskutiert und dabei nie über die Qualität seiner Zusammenarbeit spricht, dann ist die Prozessdebatte das Muster, mit dem es sich stabil hält. Was eine Gruppe ausblendet, sagt in der Regel mehr über sie aus als das, worüber sie ausführlich spricht.
Weshalb gerade diese drei Themen
Man kann zu Recht fragen, weshalb es im gruppendynamischen Raum nicht genauso gut um anderes gehen könnte. Amann beantwortet das über einen sozialisationstheoretischen Rekurs. Das Strukturproblem der T-Gruppe führt die Teilnehmenden in ein Konfliktfeld, das der Übergangsstelle von ödipaler Krise und präadoleszenter Peergroup gleicht. Aus dieser Homologie rührt das Lernpotenzial des Settings.
Betrachtet man die ödipale Krise als basale soziale Choreographie, besteht sie im Kern aus der Kombination der Differenzen von Generation und Geschlecht. Macht und Geschlecht sind dort objektive Themen – sie können zugeschrieben, erstritten und verworfen werden. Eines kann für die Beteiligten dagegen nie zur Frage werden: ob sie dazugehören. Das „Wie“ der Zugehörigkeit zur Familie wird immer wieder zum Problem, das „Dass“ dieser Zugehörigkeit bleibt unthematisierbar.
In der Peergroup der Präadoleszenten kehrt sich das Verhältnis um. Dort geht es um die Gestaltung von Zugehörigkeit – fundiert über widerrufbare und temporäre Solidarität, während Macht und Geschlecht suspendiert sind. Erst in dieser außerfamilialen Gruppe der Gleichen lernen Kinder, was sie tun müssen, um dazuzugehören. Beide Sozialisationsorte stellen komplementäre Imperative – in der Sozialisation nacheinander zu bewältigen.
Das gruppendynamische Strukturproblem führt diese getrennten Aufgaben wieder zusammen. In ihm herrscht die widersprüchliche Einheit von Individualisierungs- und Vergemeinschaftungsimperativ. Genau diese Spannung treibt den Prozess an – es sind die mit einem Vergemeinschaftungsmuster nicht lösbaren Aspekte, die zur Herausbildung eines neuen Musters drängen. Brillante Trainerinterventionen und mutige Teilnehmende haben daran einen geringeren Anteil, als die Erzählungen über T-Gruppen nahelegen. Der Prozess verläuft dabei helixartig über Muster der Vergemeinschaftung hin zur Individualisierung – auch im gruppendynamischen Raum gilt die Regel, die uns nach Durkheims Satz befiehlt, „immer mehr zur Person zu werden“.
Was das Modell nicht leistet
Die Forschungsgruppe um Klaus Antons, aus deren gemeinsamem Projekt Amanns Arbeit hervorging, hat das Raummodell mit auffälliger Vorsicht eingeführt – als heuristisches Modell und als Diagnosehilfe, die impressionistisch zu handhaben ist. Um der Geschlossenheit eines Würfels zu entgehen, haben die Autorinnen und Autoren ihn nach drei Seiten geöffnet dargestellt – die Grenzen des Raumes lassen sich überschreiten (Antons et al. 2004). Hinzu kommt die Herkunft aus dem Labor. Entwickelt wurde das Modell an Gruppen, die ihre eigene Dynamik zum Thema machen – die Übertragung auf Arbeitsteams, Gremien oder Familien verlangt entsprechend Sorgfalt.
Zugehörigkeit als die am schwersten zugängliche Achse
Unter den drei Achsen des gruppendynamischen Raumes hat die Zugehörigkeit den schwersten Stand. Phänomene von Macht und Intimität sind im Gruppenprozess dank ihrer dramatischen Qualität leichter zu erkennen und lassen sich leichter Personen als Eigenschaften zuschreiben – womit sie einer personalisierenden Interventionstendenz entgegenkommen, die unter Gruppendynamikern durchaus verbreitet ist. Zugehörigkeit besitzt diese dramatische Opulenz in der Regel nicht, solange sie sich nicht in einer so offensichtlichen Verkleidung präsentiert wie im Sündenbock-Phänomen.
Der Aspekt der Zugehörigkeit erschließt sich damit eher einem psycho-soziologischen als einem sozial-psychologischen Blick, weil er ein Absehen von den Personen und eine Hinwendung zu den kollektiven Vergemeinschaftungsprozessen einer Gruppe verlangt. Amann plädiert deshalb für eine minimale Akzentverschiebung in der Beobachtungspräferenz der Trainer – der Zugehörigkeit gebührt dieselbe Aufmerksamkeit wie den Phänomenen der Macht und der Beziehungsklärung. Konkret heißt das, den Prozess der Gruppenwahl zu Beginn eines Trainings genauer in den Blick zu nehmen.
Hinter dieser Akzentverschiebung steht eine Zeitdiagnose. In der Frühzeit der Gruppendynamik stand die Auseinandersetzung mit Autorität im Vordergrund, was mit der gesellschaftlichen Prominenz der Autoritätsthematik in den frühen 1970er Jahren zusammenhing. Erst in den 1980er Jahren und wohl vermittelt durch die Frauenbewegung fand die Gestaltung intimer Beziehungen verstärkt Beachtung. Inzwischen sprechen einige Indizien dafür, dass die Zugehörigkeit in Trainingsgruppen immer größere Bedeutung gewinnt (Amann 2003).
Diese Verschiebung hat einen gesellschaftlichen Grund. Die Dialektik von Individualisierung und Vergemeinschaftung verbindet das gruppendynamische Strukturproblem mit der zentralen Herausforderung posttraditionaler Existenz – der Wiedergewinnung von Zugehörigkeit unter Bedingungen, in denen die durch Familie, Herkunft oder Klasse vorgegebenen Formen erodieren. Die neuen, sekundären Formen von Zugehörigkeit sind temporär, meistens marktvermittelt – und entsprechend labil. In einem gruppendynamischen Training lässt sich dieses Spannungsfeld wie unter einem soziologischen Mikroskop beobachten.
Der gruppendynamische Raum unter organisationalen Bedingungen
In Organisationen sind die drei Achsen formal überschrieben – die Zugehörigkeit regelt der Arbeitsvertrag, die Macht regelt das Organigramm, und die zulässige Nähe regeln professionelle Normen. Diese Überschreibung erledigt die drei Fragen allerdings nicht; sie verlagert sie unter die Oberfläche, wo sie an Gegenständen weiterverhandelt werden, die von außen betrachtet nebensächlich wirken.
Die Verlagerung zeigt sich an den Themen, bei denen Teams weit über das sachlich Nötige hinaus verweilen: Wer wird zu welcher Runde eingeladen? Wer sitzt wo? Wessen Vorschlag bekommt einen Namen, und wessen verschwindet im Protokoll? Wie viel Privates ist im Teammeeting zulässig? Solche Fragen tragen die Zugehörigkeits-, die Macht- und die Intimitätsdimension unter organisationalen Bedingungen weiter – und sie binden gerade deshalb so viel Energie, weil sie formal längst entschieden zu sein scheinen.
Was der gruppendynamische Raum für den Berufsalltag bedeutet
Berater:innen, Coaches und Supervisor:innen gewinnen mit dem Modell eine Beobachtungsdisziplin für jede Sitzung. Welche Achse des gruppendynamischen Raumes wird gerade bespielt – und welche beiden schwingen mit, ohne benannt zu werden? Ergiebiger als die Frage nach der aktuellen Phase ist außerdem die Frage nach der Leitdifferenz, mit der sich eine Gruppe zu Beginn geordnet hat. Wenn Sie in einer Sitzung bemerken, dass alle ausgiebig über eine abwesende Person sprechen, arbeitet die Gruppe vermutlich an ihrer Zugehörigkeitsfrage.
Für Führungskräfte heißt das: Ihre Position ordnet Sie auf der Machtachse ein, bevor Sie ein Wort gesagt haben – und zugleich verhandeln Sie Ihre Zugehörigkeit zum Team sowie die zulässige Nähe mit. Wer diese drei Ebenen auseinanderhält, deutet Widerstand seltener als persönliche Ablehnung und reagiert entsprechend gelassener. Wenn Ihr Team Ihre Vorschläge regelmäßig zerredet, ist das häufig eine Bewegung auf der Machtachse, die mit dem Inhalt Ihrer Vorschläge wenig zu tun hat.
Organisationsentwickler:innen finden im Raummodell eine Erklärung für zähe Veränderungsprozesse. Eine Reorganisation schneidet Zugehörigkeiten neu zu und verschiebt damit gleichzeitig Einflussverhältnisse und Beziehungsmuster – drei Achsen auf einmal. Die Projektkommunikation adressiert davon meist nur eine. Der Widerstand richtet sich demnach selten gegen die neue Struktur allein.
Den gruppendynamischen Raum in der T-Gruppe erfahren
Die gruppendynamische Trainingsgruppe ist das Setting, in dem dieser Raum als Raum überhaupt erfahrbar wird – die Leitung entzieht sich der erwarteten Steuerung, eine Aufgabe gibt es nicht, eine Tagesordnung ebenso wenig. Damit ist die Gruppe auf sich selbst verwiesen und macht ihren eigenen Prozess zum Gegenstand der Untersuchung.
Krainz (2006) beschreibt die Besonderheit dieses Lernsettings darin, dass Erleben und Beobachten zusammenfallen. Die Teilnehmenden erfahren die drei Themen am eigenen Leib und reflektieren sie in derselben Stunde. Was dabei sichtbar wird, betrifft die eigenen Muster im Umgang mit Macht, Nähe und Zugehörigkeit – Muster, die in den frühen Sozialbeziehungen geprägt wurden.
Der eine bemerkt, dass er die Machtfrage konsequent über Sachargumente austrägt. Die andere entdeckt, dass sie ihre Zugehörigkeit über die Fürsorge für andere sichert. Das ist Wissen über den eigenen Umgang mit dem gruppendynamischen Raum, das kein Fachbuch vermitteln kann – und was Sie dort über sich erfahren, nehmen Sie in jede weitere Gruppe mit.
Das nächste gruppendynamische Training findet vom 15.–19. März 2027 an der IPU Berlin statt.
Teilnahmegebühren:
1.980,00 € regulär
1.430,00 € für Freiberufler:innen sowie Selbstständige
550,00 € für Studierende (Vollzeit) sowie IPU-Studierende im Master-Studiengang Leadership und Beratung
(Das Kontingent für die Teilnahme mit reduziertem Beitrag ist begrenzt.)
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Quellenverweise
Amann, A. (2003): Vergemeinschaftungsmuster – Zugehörigkeit und Individualisierung im gruppendynamischen Raum. In: Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik 39, S. 201–219.
Antons, K., Amann, A., Clausen, G., König, O. & Schattenhofer, K. (2004): Gruppenprozesse verstehen. Gruppendynamische Forschung und Praxis. 2., durchgesehene Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Durkheim, E. (1988): Über soziale Arbeitsteilung. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
König, O. & Schattenhofer, K. (2020): Einführung in die Gruppendynamik. 10. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer.
Krainz, E. E. (2006): Gruppendynamik als Wissenschaft. In: Heintel, P. (Hrsg.): betrifft: TEAM. Dynamische Prozesse in Gruppen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 7–28.
Oevermann, U. (1996): Theoretische Skizze einer revidierten Theorie professionalisierten Handelns. In: Combe, A. & Helsper, W. (Hrsg.): Pädagogische Professionalität. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
Schutz, W. C. (1966): The Interpersonal Underworld. Palo Alto: Science & Behavior Books.
Weber, M. (1956): Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen: Mohr.
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