Rollen in Gruppen: Wie sich Positionen herausbilden – und warum das alle betrifft

Jemand ergreift im Meeting immer als Erste das Wort. Ein anderer hält sich zurück, wird aber bei kniffligen Fragen um Rat gefragt. Eine Dritte vermittelt, wenn die Stimmung kippt. Und dann gibt es die Person, die das ausspricht, was alle denken, aber niemand sagen will – und dafür entweder bewundert oder gemieden wird. All das sind Rollen in Gruppen – und sie entstehen anders, als die meisten Menschen annehmen.

Wer in Teams arbeitet, sie führt oder berät, kennt solche Muster. Die Frage ist dabei nur: Was genau beobachten wir hier? Sind das Persönlichkeitseigenschaften? Oder steckt hinter der Rollenverteilung in Gruppen etwas anderes – etwas, das weniger mit den einzelnen Personen zu tun hat, als wir meinen?

Die gruppendynamische Forschung zeigt: Rollen in Gruppen sind keine festen Merkmale von Personen. Sie sind vielmehr Funktionen im sozialen System – und sie entstehen im Wechselspiel zwischen dem, was eine Person mitbringt, und dem, was die Gruppe gerade braucht. Diese Unterscheidung ist mehr als akademisch. Denn sie verändert grundlegend, wie man über „schwierige Teammitglieder“, Führung und Zusammenarbeit denkt.

Rollen sind keine Persönlichkeiten – sie sind Funktionen

In der alltäglichen Wahrnehmung neigen wir dazu, beobachtetes Verhalten als Eigenschaft der handelnden Person zu deuten. Wer häufig Initiative ergreift, „ist“ eben ein Anführertyp. Wer sich zurückhält, „ist“ passiv. Diese Zuschreibung fühlt sich intuitiv richtig an, greift aber zu kurz.

Die soziologische Kleingruppenforschung hat gezeigt, dass die dominierenden Kausalitätsannahmen in Gruppen sich typischerweise auf die Personen beziehen und erst nachrangig auf die Struktur der Situation (vgl. Neidhardt 1979). Die Rollen, die sich in Gruppen herausbilden – etwa die der Vermittlerin, des Kritikers oder des Spaßmachers – sind jedoch keine spezifischen Rollen im organisationalen Sinne. Wie Geramanis (2022) unter Bezug auf Neidhardt zusammenfasst, bleiben sie diffus, gerade weil diese Diffusität den Mitgliedern eine Vielfalt an Gestaltungsmöglichkeiten bietet. Oder in Neidhardts (1983) zugespitzter Formulierung: Man wird vielleicht erst, wofür man vorher schon gehalten wurde – der Freund, die Gutmütige, die Eifersüchtige.

Was das für die Praxis bedeutet: Wenn jemand im Team immer die Rolle des Bedenkenträgers übernimmt, ist die Frage nicht „Warum ist diese Person so?“, sondern: „Welche Funktion erfüllt dieses Verhalten für die Gruppe – und warum braucht die Gruppe diese Funktion gerade?“ Rollen in Gruppen zu verstehen heißt daher, den Blick von der Person auf das System zu verlagern.

Wie Rollen in Gruppen entstehen

Im unstrukturierten, offenen Prozess einer Gruppe entwickeln sich Rollen, die man zu Beginn nicht vorhersagen kann. Man weiß wohl, dass es einflussreichere und weniger einflussreiche Personen geben wird – aber welche Rollen sich konkret herausbilden, wie sie relevant, umkämpft oder akzeptiert werden, welche interaktive Struktur sich aufbaut, das zeigt sich immer erst im Verlauf (vgl. Krainz 2005).

Dieser Prozess der Rollenbildung wird von mehreren Kräften gleichzeitig angetrieben. Jede Gruppe muss grundlegende Fragen beantworten, die sich niemand explizit stellt, die aber ständig unterschwellig verhandelt werden: Wer gehört dazu – und wer steht am Rand? Wer hat Einfluss – und wer ordnet sich unter? Wie viel persönliche Nähe ist erlaubt – und wo beginnt die professionelle Distanz? In der gruppendynamischen Literatur werden diese Grundfragen als Dimensionen drinnen–draußen, oben–unten und nah–fern beschrieben – sie bilden den sozialen Raum, in dem sich jede Gruppe bewegt und in dem sich Rollen herausbilden (vgl. König & Schattenhofer 2020, S. 34ff.).

Die Rollen, die Einzelne in einer Gruppe einnehmen, sind individuelle Antworten auf diese grundlegenden Strukturfragen. Wer die Führung übernimmt, beantwortet die Machtfrage. Vermittelnde Personen bearbeiten hingegen die Zugehörigkeitsdimension. Und wer persönlich wird, bewegt sich auf der Nähe-Distanz-Achse – während diejenigen, die all das beobachten und kommentieren, eine Metaposition einnehmen, die wiederum eigene Machteffekte hat.

Das erklärt auch, warum Rollen sich nicht beliebig umverteilen lassen: Sie sind in die Gesamtstruktur der Gruppe eingebettet. Wenn eine Person ihre Rolle verändert, gerät die gesamte Rollenarchitektur in Bewegung – was die Gruppe häufig als bedrohlich erlebt und unbewusst zu verhindern sucht.

Warum Teams sich ihre „schwierigen Mitglieder“ selbst erzeugen

Eine der wirkungsvollsten Erkenntnisse der gruppendynamischen Rollentheorie betrifft ein Phänomen, das in praktisch jedem Team vorkommt: die Sündenbock-Dynamik.

Wenn eine Gruppe unter Druck steht – sei es durch Konflikte, unklare Ziele oder Führungsvakuum –, neigt sie dazu, die Spannung auf ein einzelnes Mitglied zu kanalisieren. Diese Person wird dann zur Projektionsfläche für alles, was in der Gruppe nicht funktioniert. Infolgedessen werden ihre Eigenheiten überbetont und ihr Verhalten als Ursache des Problems gedeutet. Die Gruppe stabilisiert sich so kurzfristig, indem sie ein Mitglied zum Problemträger macht.

Gruppendynamisch betrachtet ist der Sündenbock daher keine „schwierige Persönlichkeit“, sondern eine Funktion: Die Gruppe erzeugt diese Rolle, weil sie eine Alternative zur Auseinandersetzung mit den eigentlichen strukturellen Problemen braucht. Insbesondere die Zugehörigkeitsdimension bietet hier den entscheidenden Hebel: Die Bedrohung des Ausschlusses ist ein mächtiges Instrument der sozialen Kontrolle, auch wenn sie selten explizit ausgesprochen wird.

Für Führungskräfte und Berater:innen hat diese Erkenntnis unmittelbare Konsequenzen. Die Frage bei wiederkehrenden Personalproblemen ist nicht nur „Was machen wir mit dieser Person?“, sondern: „Was bearbeitet die Gruppe über diese Person – und was würde passieren, wenn sie plötzlich weg wäre?“ Die Erfahrung zeigt: In vielen Fällen übernimmt nach dem Weggang des „schwierigen Mitglieds“ schlicht jemand anderes diese Funktion.

Gruppenfunktionen: Was eine Gruppe zum Funktionieren braucht

Hinter der Frage nach Rollen steht eine noch grundlegendere Frage: Welche Funktionen müssen in einer Gruppe überhaupt erfüllt werden, damit sie arbeitsfähig wird? Der Gruppendynamiker und Philosoph Gerhard Schwarz hat dafür ein einprägsames Modell entwickelt, das er am Verhältnis von Autorität und Gruppenreife festmacht (vgl. Schwarz 2005).

Schwarz‘ Kernbeobachtung lautet: In einer unreifen, dependenten Gruppe übernimmt eine einzelne Autoritätsperson – die Führungskraft, der Chef – rund 80 % aller Führungsfunktionen, die für das Funktionieren der Gruppe nötig sind. Und das, obwohl die Gruppe selbst über einen Großteil der dafür nötigen Fähigkeiten verfügt. Sie setzt diese jedoch nicht ein, weil die Autoritätsstruktur es nicht erfordert oder nicht erlaubt.

Das Gegenteil – also die abwesende oder diffuse Autorität, die nur 20 % der Funktionen übernimmt, während die Gruppe die nötigen Fähigkeiten noch nicht entwickelt hat – führt allerdings nicht zu Selbstorganisation, sondern zu Orientierungslosigkeit und oft zu Chaos.

Gruppenreife: Wenn Funktionen wandern

Die Reife einer Gruppe bemisst sich daran, wie viele dieser Funktionen die Gruppenmitglieder selbst übernehmen können und dürfen. Wie Schwarz (2015) formuliert: Nur in dem Maße, in dem die Reife der Gruppe ansteigt, darf sich eine Autorität zurückziehen. Dieser Prozess ist allerdings mühsam und braucht Zeit – bis die wichtigsten Gruppenfunktionen von allen oder den meisten Mitgliedern erfüllt werden können, sind viele Entwicklungsschritte nötig.

Für die Praxis bedeutet das konkret: Wenn in einem Team die Führungskraft ausfällt und plötzlich nichts mehr funktioniert – keine Entscheidungen fallen, Konflikte eskalieren, die Kommunikation zusammenbricht –, dann waren die Gruppenfunktionen nicht verteilt, sondern an einer Person zentralisiert. Die Rollen der anderen Teammitglieder waren folglich darauf abgestimmt, nicht zu führen. Das ist demnach kein individuelles Versagen, sondern ein Strukturmerkmal der Gruppe.

Krainz (2006) beschreibt die Steuerung sozialer Prozesse in Gruppen entsprechend als Zusammenspiel von organisatorisch verfügten Rahmenbedingungen und konsensorientierten Prozessen der Entscheidungsfindung. Die Funktionsfähigkeit eines Teams kann deshalb nicht einfach vorausgesetzt werden – sie muss in einem gemeinsamen Prozess entwickelt werden, in dem die Gruppenmitglieder lernen, Führungs-, Steuerungs- und Reflexionsfunktionen schrittweise zu übernehmen.

Rollen in Gruppen versus Rollen in Organisationen

Eine wichtige Unterscheidung, die in der Praxis häufig verwischt wird, betrifft den Unterschied zwischen Rollen in Gruppen und Rollen in Organisationen. Wie Brinkmann et al. (2017) in ihrer Gegenüberstellung von Gruppen- und Organisationsdynamik zeigen, gibt es hier grundlegende Strukturunterschiede.

In Organisationen steht die Rollenorientierung im Vordergrund: Aufgaben sind an Positionen gebunden, Personen sind prinzipiell austauschbar, und Beziehungen haben primär funktionale Bedeutung. In Gruppen hingegen dominiert die Personenorientierung: Was passiert, wird von den Eigenschaften und dem Verhalten der konkreten Personen abgeleitet. Das Zugehörigkeitsgefühl entsteht dabei über emotionale Akzeptanz, Einfluss über persönliche Resonanz.

In der Praxis sind Teams in Organisationen jedoch immer beides zugleich: formal definierte Einheiten mit klaren Rollen – und zugleich Gruppen mit eigener emotionaler Dynamik, informellen Hierarchien und diffusen Rollenerwartungen. Die Qualität der Zusammenarbeit hängt daher wesentlich davon ab, ob die Beteiligten diese Doppelstruktur erkennen und produktiv damit umgehen können (vgl. Geramanis & Hutmacher 2020).

Daraus folgt: Wer nur die organisationale Rolle sieht, übersieht die informelle Dynamik, die oft den eigentlichen Steuerungsmechanismus darstellt. Wer umgekehrt nur die Gruppendynamik sieht, verkennt die strukturellen Rahmenbedingungen, in denen sie sich entfaltet. Beides zusammenzudenken ist letztlich die eigentliche Kompetenz, die in der Arbeit mit Teams gebraucht wird.

Rollen in Gruppen erfahrbar machen – die T-Gruppe

Die gruppendynamische Trainingsgruppe macht genau diese Prozesse der Rollenbildung unter Laborbedingungen erlebbar. In der T-Gruppe gibt es keine vorgegebene Aufgabe, keine formale Hierarchie, keine Tagesordnung. Die einzige Aufgabe besteht darin, sich selbst als Gruppe zum Gegenstand der Untersuchung zu machen (vgl. Krainz 2006). Diese Methode wird im deutschsprachigen Raum unter anderem von der Österreichischen Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung (ÖGGO) und der Deutschen Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsdynamik (DGGO) professionell weiterentwickelt.

In dieser strukturarmen Situation bilden sich Rollen und Funktionen wie unter einem Vergrößerungsglas heraus: Manche ergreifen sofort die Initiative, andere warten ab. Einige versuchen zu strukturieren, während wieder andere sich querstellen. Das Besondere daran ist, dass diese Muster gleichzeitig erlebt und beobachtet werden können – und durch systematisches Feedback wird sichtbar, wie stark Selbst- und Fremdwahrnehmung auseinanderklaffen.

Wie Krainz (2006) beschreibt, macht die Trainingsgruppe die beruflich oder sozialisationsbedingt eingeschliffenen Verhaltensmuster reflexiv zugänglich. Die technische Expertin, die im Arbeitsalltag als sachlich-zurückhaltend gilt, entdeckt möglicherweise, dass sie in der Gruppe eine starke Moderationsfunktion übernimmt. Die Führungskraft, die gewohnt ist zu steuern, erlebt, was passiert, wenn niemand ihr diese Funktion zuweist. Diese Erfahrungen sind nicht theoretisch vermittelbar – sie entstehen nur durch das eigene Erleben im Hier und Jetzt.

Was bedeutet das für Ihren Berufsalltag?

Die gruppendynamische Perspektive auf Rollen in Gruppen hat direkte Konsequenzen für die Praxis – ob Sie Teams beraten, führen oder moderieren:

Wenn Sie eine Rolle in einem Team verändern wollen, reicht es nicht, die Person zu coachen. Die Gruppe erzeugt ihre Rollen mit – und wird dazu tendieren, das bekannte Muster wiederherzustellen. Veränderung braucht eine Intervention auf der Ebene des gesamten Systems.

Wenn Sie selbst in einem Team eine bestimmte Rolle einnehmen, die Sie einengt, liegt das vermutlich nicht nur an Ihnen. Die Frage ist, welche Funktion Ihre Rolle für die Gruppe erfüllt – und was die Gruppe lernen müsste, damit Sie aus dieser Rolle heraustreten können.

Wenn Konflikte in Teams immer wieder um dieselben Personen kreisen, lohnt sich der Blick auf die Struktur: Welche Themen werden über diese Personen verhandelt? Welche Fragen werden vermieden, solange der Personenkonflikt die Aufmerksamkeit bindet?

Diese Perspektive ist nicht intuitiv. Sie erfordert eine besondere Art der Wahrnehmung, die man lernen kann – am wirksamsten durch eigene Erfahrung in einem gruppendynamischen Setting.