Das Sündenbock-Phänomen in Gruppen: Wenn einer für alle zahlen muss

Irgendwann passiert es in fast jeder Gruppe: Ein Projekt läuft schief, die Stimmung kippt – und plötzlich verdichtet sich das diffuse Unbehagen auf eine Person. Sie macht alles falsch. Sie ist das Problem. Die Gruppe einigt sich, oft ohne es auszusprechen, auf einen Schuldigen. Das Sündenbock-Phänomen in Gruppen ist eines der ältesten, verbreitetsten und am meisten unterschätzten Phänomene im sozialen Miteinander – in Teams, in Organisationen und in der Gesellschaft.

Lewins Experiment: Der Ursprung einer beunruhigenden Entdeckung

Kurt Lewin und Ronald Lippitt stießen auf das Sündenbock-Phänomen in Gruppen nicht durch Theorie, sondern durch direkte Beobachtung. In ihren Experimenten mit Kindergruppen unter verschiedenen Führungsstilen – demokratisch, autokratisch und Laissez-faire – zeigte sich in der autokratisch geführten Gruppe ein beunruhigendes Muster: Die Kinder verhielten sich gegenüber einzelnen Mitgliedern so lange feindselig, bis diese die Gruppe verließen. In der demokratisch geleiteten Gruppe hingegen trat diese Ausgrenzungsdynamik nicht auf (vgl. Binder 2024, mit Verweis auf Lewin 2009).

Lewin und Lippitt deuteten dieses Verhalten als klassische Sündenbock-Situation: Die dominante Position des autoritären Leiters erzeugte bei den Kindern Frustration und Aggression, die nicht gegen den mächtigen Leiter gerichtet werden konnte. Stattdessen wurde sie auf schwächere Mitglieder umgeleitet – das attackierte Kind fungierte als „Blitzableiter“ für die aufgestaute Spannung der Gruppe gegenüber ihrer eigenen Machtlosigkeit. Lewin und Lippitt erkannten darin unmittelbar eine Parallele zu den politischen Verhältnissen in Nazideutschland (Binder 2024).

Die Erkenntnis, die daraus folgt, ist grundlegend: Das Sündenbock-Phänomen in Gruppen ist kein Charakterproblem einzelner böser Menschen. Es ist ein Systemphänomen, das durch bestimmte soziale Bedingungen erzeugt wird.

Was ein Sündenbock wirklich ist

Ein verbreitetes Missverständnis: Der Sündenbock ist nicht einfach die Person, die schlecht performt oder unbequeme Wahrheiten ausspricht. Aus gruppendynamischer Perspektive ist die Sündenbock-Rolle eine Funktion, die die Gruppe an eine Person delegiert.

Stefan Kühl weist darauf hin, dass in Gruppen rollenähnliche Erwartungsbündel entstehen können – unter anderem die Figur des Sündenbocks –, die aber nicht mit formalen Organisationsrollen zu verwechseln sind. Solche Rollenzuschreibungen bleiben bewusst diffus, weil sie erst durch diese Unschärfe den Mitgliedern Gestaltungsspielraum lassen. Man wird, so Kühl mit Verweis auf Neidhardt, vielleicht erst, wofür man vorher schon gehalten wurde – der Böse, die Gutmütige, die Eifersüchtige (Kühl, nach Neidhardt 1983).

Der entscheidende Punkt: Die Gruppe hält die Person für das Problem – und genau darin liegt die Funktion. Nicht die Person ist das Problem, sondern die Gruppe braucht jemanden, den sie zum Problem erklären kann.

Die Psychodynamik: Projektion als kollektiver Mechanismus

Hinter dem Sündenbock-Phänomen in Gruppen steht ein elementarer psychischer Mechanismus: die Projektion. Was in der Gruppe nicht ausgehalten werden kann – Aggression, Konkurrenz, Schwäche, Schuld, Scheitern –, wird nach außen verlagert und einer Person zugeschrieben.

Andreas Amann beschreibt diesen Mechanismus als allgemein menschliches Normalverhalten. In der gruppendynamischen Praxis zeigt er sich in immer ähnlichen Mustern: Es heißt nicht „wir sind nicht kompetent“, sondern „die sind nicht kompetent“. Die Inkompetenz, das Versagen, die Querulanz – all das wird der anderen Person zugeschrieben, weil die Gruppe mit der eigenen Ambivalenz nicht in Kontakt treten kann oder will (Antons et al. 2004).

Besonders aufschlussreich ist dabei Amanns Beobachtung, dass der Aspekt der Zugehörigkeit in Gruppen der schwerer zugängliche ist gegenüber Macht- oder Beziehungsphänomenen. Das Sündenbock-Phänomen ist eine der wenigen Situationen, in denen Zugehörigkeitsfragen dramatisch sichtbar werden – in der extremen Form der Nicht-Zugehörigkeit. Wer zum Sündenbock wird, ist derjenige, der in den Augen der Gruppe nicht mehr dazugehört – oder nie ganz dazugehört hat (Amann 2003).

Wie das Sündenbock-Phänomen in Gruppen entsteht: typische Auslöser

Aufgestaute Frustration ohne Adresse ist einer der häufigsten Auslöser. Wenn eine Gruppe unter Druck steht – durch Anforderungen von außen, durch einen dominanten Leiter, durch unklare Zielvorgaben – entsteht Spannung. Diese sucht sich einen Weg. Kann sie nicht an der eigentlichen Quelle abgeladen werden, weil etwa die Führungskraft zu mächtig oder das System zu abstrakt ist, landet sie beim Schwächsten oder Andersartigsten.

Hinzu kommt der Effekt unverarbeiteter Konflikte. Konflikte, die nicht direkt benannt und bearbeitet werden, gären unter der Oberfläche. Der Sündenbock ermöglicht es der Gruppe, Spannung abzubauen, ohne die eigentlichen Konfliktlinien offenzulegen. Das ist kurzfristig erleichternd – und langfristig lähmend. Gerhard Schwarz beschreibt, dass was durch Verschiebung „gelöst“ wird, in schärferer Form zurückkommt (Schwarz 2014).

Schließlich spielen Führungsstil und Reflexionskultur eine entscheidende Rolle. Lewins Forschung zeigt: Bestimmte Führungsstile begünstigen das Sündenbock-Phänomen in Gruppen. Dort, wo Aggression keine legitimen Ausdruckskanäle findet – weil Kritik nach oben nicht erlaubt ist –, fließt sie horizontal und sucht sich schwächere Mitglieder. Je weniger eine Gruppe in der Lage ist, das eigene Geschehen zu beobachten und zu benennen, desto anfälliger ist sie für solche Dynamiken.

Was der Sündenbock für die Gruppe leistet – und warum das so verführerisch ist

Hier liegt das eigentliche Paradox: Das Sündenbock-Phänomen hat für die Gruppe kurzfristig eine Funktion. Es schafft Entlastung, stiftet Zusammenhalt nach innen und liefert eine einfache Erklärung für komplexe Probleme. Wenn die Gruppe einen gemeinsamen Gegner hat, entsteht eine Art sozialer Kitt.

Doch diese Entlastung hat einen hohen Preis. Die eigentlichen Konflikte und Spannungen werden nicht gelöst, sondern verdeckt. Und nicht selten: Wenn die Zielperson geht oder aus der Rolle entlassen wird, sucht sich die Dynamik sofort eine neue. Der nächste Sündenbock wartet bereits – weil das Gruppenphänomen nicht bearbeitet wurde, sondern lediglich seine Trägerfigur ausgetauscht hat.

Woran erkennt man das Sündenbock-Phänomen in Gruppen?

Sündenbock-Dynamiken sind selten offensichtlich. Sie tarnen sich als sachliche Kritik, als Leistungsproblem, als Teamfähigkeits-Mangel. Einige Indikatoren, die aufhorchen lassen sollten:

Eine Person wird bei Rückmeldungen überproportional kritisiert, auch für Dinge, für die andere nicht kritisiert werden. Die Kritik ist emotional aufgeladen und übersteigt den sachlichen Anlass deutlich. Innerhalb der Gruppe entsteht ein ungewöhnliches Maß an Solidarität gegen diese eine Person. Und sobald die Person fehlt oder die Gruppe verlässt, verlagert sich die Dynamik auf eine andere – das Strukturmuster bleibt, nur die Besetzung wechselt.

Im Teamkontext zeigt sich das Sündenbock-Phänomen in Gruppen oft darin, dass ein Mitarbeitender zunehmend aus informellen Kommunikationen ausgeschlossen wird. Fehler werden asymmetrisch attribuiert: Eigene Fehler werden erklärt und entschuldigt, der Fehler der Zielperson dagegen als Charaktermerkmal gedeutet. Führungskräfte bemerken, dass Kritik auch dann nicht aufhört, wenn konkrete Probleme gelöst sind.

Das Sündenbock-Phänomen in Gruppen: Was Führungskräfte tun können

Für Führungskräfte ist das Sündenbock-Phänomen in Gruppen eine der anspruchsvollsten Situationen, weil es so leicht ist, Teil der Dynamik zu werden – auf einer Seite. Entweder wird die Führungskraft selbst zum Sündenbock, oder sie beteiligt sich – oft unbewusst – an der Ausgrenzung.

Die erste Frage darf daher nicht sein: „Was macht diese Person falsch?“ Die erste Frage muss sein: „Was macht die Gruppe gerade? Und wozu braucht sie das?“ Diagnostisch zu denken statt zu individualisieren ist der entscheidende Perspektivwechsel. Manchmal reicht schon das Benennen aus einer Metaperspektive: „Mir fällt auf, dass wir uns in letzter Zeit viel mit X beschäftigen. Was passiert eigentlich gerade in unserer Zusammenarbeit als Team?“

Darüber hinaus lohnt es sich, den eigenen Einfluss auf die Dynamik zu prüfen. Lewins Erkenntnis bleibt aktuell: Der Führungsstil beeinflusst, ob und wie Sündenbock-Prozesse entstehen. Wer Kritik von unten nicht duldet oder strukturlos führt, schafft Bedingungen, unter denen Ausgrenzungsdynamiken gedeihen.

Für Berater, Coaches und Supervisoren: Individuum oder Gruppe?

Wer mit einer Einzelperson arbeitet, die offensichtlich in einer Sündenbock-Dynamik feststeckt, muss entscheiden, ob die Arbeit auf der individuellen Ebene ausreicht – oder ob eine Intervention auf Gruppenebene erforderlich ist. Gisela Clausen argumentiert, dass Berater in der Gefahr stehen, ihre Kernkompetenz – das Sichtbarmachen von Gruppenphänomenen – zugunsten individueller Selbstoptimierungsstrategien zu vernachlässigen. Das Sündenbock-Phänomen in Gruppen ist ein Paradebeispiel für ein Phänomen, das im Individuum gesucht wird, aber in der Gruppe liegt (Clausen 2021).

Gruppeninterventionen, die die Gruppe mit dem konfrontieren, was sie am wenigsten sehen kann – nämlich ihre eigene Dynamik –, sind anspruchsvoll. Sie verlangen ein klares Interventionskonzept und die Bereitschaft, auch unbequeme Beobachtungen in den Raum zu stellen. Genau das ist die Kernkompetenz, die in einer gruppendynamischen Trainingsgruppe (T-Gruppe) entwickelt wird.

Das Sündenbock-Phänomen in der T-Gruppe erleben

Warum lässt sich das Sündenbock-Phänomen in Gruppen so schwer erkennen und benennen? Weil es in dem Moment, in dem es geschieht, wie selbstverständliche Wahrnehmung wirkt. Die Überzeugung, dass „diese Person wirklich das Problem ist“, fühlt sich für die Gruppe evident an. Genau deshalb reicht theoretisches Wissen allein nicht aus.

In der gruppendynamischen Trainingsgruppe passiert das, was in keinem Seminarraum nachgebaut werden kann: Die Gruppe erlebt ihre eigene Dynamik in Echtzeit. Ausgrenzungsprozesse entstehen und werden sichtbar. Die Frage, wer gerade welche Funktion in der Gruppe trägt, wird nicht abstrakt diskutiert, sondern am eigenen Leib erfahren – und damit einer Reflexion zugänglich, die dauerhaft verändert.

Rudolf Wimmer beschreibt das besondere Lernpotenzial dieser Methode: Die gruppendynamische Trainingsgruppe bringt Gruppenphänomene wie durch ein Vergrößerungsglas zum Klingen – darunter auch die Bildung von Außenseitern und das Entstehen von Ausgrenzungsdynamiken. Diese Phänomene werden dort nicht nur theoretisch vermittelt, sondern an der eigenen Gruppe praktisch erfahrbar und der gemeinsamen Reflexion zugänglich (Wimmer 2006).