Konflikte in Gruppen: Warum sie unvermeidlich sind – und was sie produktiv macht

Konflikte in Gruppen gelten vielen als Problem, das es zu vermeiden oder möglichst schnell zu lösen gilt. Tatsächlich aber sind Konflikte in Gruppen ein unausweichlicher Bestandteil jedes Gruppenlebens. Wo Menschen zusammenarbeiten, prallen unterschiedliche Interessen, Perspektiven und Bedürfnisse aufeinander. Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob Konflikte entstehen, sondern wie Gruppen mit ihnen umgehen. Aus der Perspektive der Gruppendynamik ist der Umgang mit Konflikten sogar ein zentrales Merkmal von Gruppenreife.

Konflikte in Gruppen entstehen strukturell – nicht durch Fehler

Eine der folgenreichsten Einsichten der Konfliktforschung lautet: Konflikte entstehen nicht primär durch Fehler, schlechte Absichten oder schwierige Persönlichkeiten. Peter Heintel (2005) arbeitet heraus, dass die Personalisierung und Individualisierung von Konfliktentstehung das Problem verkürzt. Konflikte entstehen, weil es Unterschiede, Differenzen und Widersprüche gibt, die sich nicht aus dem Weg gehen können – die sogar voneinander abhängig, aufeinander angewiesen sind. Konflikte sind damit zunächst nichts anderes als eine erste notwendige Umgangsform mit diesen Unterschieden.

Heintel unterscheidet vier Klassen solcher strukturell angelegter Widersprüche. Erstens gibt es anthropologisch grundlegende Widersprüche, die an die Existenz des Menschen selbst gebunden sind: zwischen Mensch und Natur, Mann und Frau, Jung und Alt, Leben und Tod. Diese Widersprüche brechen immer wieder auf, besonders dann, wenn Kulturkontinuitäten brechen und Gesellschaften sich neu formieren müssen. Zweitens entstehen Konflikte aus Unterschieden sozialer Konstellationen – also daraus, dass Individuum, Paar, Gruppe, Organisation und Institution nach je eigenen „Sozialgesetzen“ funktionieren und diese aufeinandertreffen. Drittens erzeugen systembedingte Widersprüche Konflikte überall dort, wo Systemgrenzen festgesetzt werden und innerhalb derselben eine eigene Kultur und Funktionslogik entsteht. Viertens schließlich entstehen Konflikte aus historischen Ungleichzeitigkeiten: zwischen dem Bewahren und dem Verändern, zwischen unterschiedlich entwickelten Systemen und Kulturen.

Diese Einordnung hat eine wichtige praktische Konsequenz: Wer einen Konflikt ausschließlich auf die Eigenart beteiligter Personen zurückführt, verschenkt die Chance, seine eigentlichen Ursachen zu verstehen. Ewald Krainz (2005) spricht in diesem Zusammenhang von der verbreiteten Neigung zu „personalistischen Engführungen“ in der Konfliktdiagnose. Das weithin verbreitete Muster, beim Auftauchen von Fehlern danach zu fragen, wer die Schuld trägt statt was die Ursache ist, geht auf archaische Wurzeln kollektiver Entlastungsrituale zurück – und löst das eigentliche Problem nicht.

Die Morphologie der sozialen Welt: Auf welchen Ebenen Konflikte entstehen

Krainz (2005) entwickelt eine systematische Ordnung der sozialen Welt, die zeigt, auf welchen Ebenen Konflikte in Gruppen entstehen und welche spezifische Eigenart sie dabei haben. Vom Individuum über die Paarbeziehung und das Beziehungsdreieck bis hin zur Gruppe, zur Organisation und zur Institution steigt die Komplexität – und damit auch die Schwierigkeit, Konflikten beizukommen.

Besonders aufschlussreich ist Krainz‘ Beschreibung der Gruppenebene: Konflikte in Gruppen ranken sich im Wesentlichen um zwei entgegengesetzte Strebungen – die interne Differenzierung und den sicherzustellenden Zusammenhalt. Das Streben nach Individualität äußert sich in Dominanz- und Rangkämpfen, in Statusansprüchen und Führungsansprüchen. Gleichzeitig wollen Gruppen zusammenbleiben. Dieser Widerspruch zwischen Differenzierung und Integration ist der Kern vieler Gruppenkonflikte – und er lässt sich nicht auflösen, nur bewusst gestalten.

Auf der Ebene der Organisation kommen weitere Konflikttreiber hinzu. Jede Form der Arbeitsteilung – ob horizontal durch Spezialisierung, ob vertikal durch Hierarchie – ist ein prägendes Strukturmoment, an dem entlang Konflikte kristallisieren. Doppelmitgliedschafts-Konflikte sind für Organisationen besonders typisch: Viele Mitglieder gehören nicht nur einer, sondern mehreren Gruppen gleichzeitig an. Insbesondere Personen in Zwischenvorgesetzten-Positionen sind dadurch einer doppelten Loyalität ausgesetzt – und werden so zum strukturellen Schauplatz der Konflikte beider Seiten.

Warum wir Konflikte in Gruppen nicht einfach lösen können

Heintel (2005) stellt eine grundlegende Frage: Woher kommt die Macht, die Konflikte über uns haben? Sie besteht darin, dass Konflikte uns haben – nicht wir sie. Wer sich dem Konflikt überlässt, verfällt fast immer in eines von vier alten Reaktionsmustern: Flucht und Verleugnung, Angriff und Verteidigung, Resignation und Schicksalsergebenheit, Aktionismus und Antrieb zu Schnelllösungen. Diese Muster lösen den Konflikt sehr selten. Stattdessen verstärken sie die negativen Erwartungen, die wir mit Konflikten verbinden – und die Spirale dreht sich weiter nach unten.

Aus dieser Analyse zieht Heintel eine bemerkenswerte Schlussfolgerung: Es geht nicht darum, Konflikte zu vermeiden oder möglichst schnell zu beenden. Es geht vielmehr darum, die Notwendigkeit von Konflikten anzuerkennen. Die klassische Philosophie formulierte: Freiheit ist Einsicht in Notwendigkeit. Dieser Zugang macht einerseits bescheidener, andererseits effizienter. Indem man Abhängigkeit akzeptiert, wird der Umgang mit ihr freier, distanzierter und facettenreicher.

Zentral für die Praxis ist dabei die Frage der Distanz. Um sich einem Konflikt nüchtern-analytisch annähern zu können, braucht man Distanz. Als selbst Betroffene haben wir diese fast nie zur Verfügung – wir sind in unseren unmittelbaren Emotionen gefangen. Widersprüche und die aus ihnen resultierenden Konflikte bedürfen daher eines Ortes, an dem sie vorkommen können, und dieser muss in regelmäßigen Zeitabständen besucht werden. Bereits seine Einrichtung bedeutet, Distanzierungsmöglichkeit zu schaffen.

Konfliktdelegation und ihre Grenzen: Was Führung wirklich kann

In hierarchischen Organisationen werden Konflikte traditionell nach oben delegiert. Heintel (2005) beschreibt, wie hierarchische Macht sich historisch als spezifische Form der Konfliktlösung herausgebildet hat: Die Verantwortung für Koordination und Kooperation wurde an eigene Berufe delegiert – was überproportionalen Machtzuwachs bedeutete. Hierarchische Macht entsteht also als Organisations- und Koordinationsnotwendigkeit.

Diese Lösung hat allerdings strukturelle Grenzen. Konflikte werden so oft nicht wirklich gelöst, sondern bestenfalls unterdrückt. Hinzu kommt ein psychologisches Problem: Wer seinen Konflikt delegiert, verliert einen Teil der eigenen Konfliktkompetenz. Konfliktdelegation produziert strukturell aus sich heraus fast immer neue und zusätzliche Konflikte, die eben mit dem Verfahren selbst zusammenhängen.

Für Führungskräfte ergibt sich daraus ein struktureller Widerspruch, den Heintel explizit benennt: Hierarchische Positionsmacht ist im Sinne der Konfliktdelegation zur Entscheidung aufgerufen und verpflichtet. Konfliktsteuerung und -pflege hingegen muss Entscheidungsverweigerung üben. Beides mit- und nebeneinander zu leben erfordert eine Konfliktkultur, die Organisationen bisher kaum entwickelt haben. Kultur heißt in diesem Zusammenhang: Konflikte zuzulassen, zu akzeptieren, Szenarien für sie vorzusehen und sie organisatorisch zu pflegen.

Organisationen als Ort von Widersprüchen: Das Widerspruchsmanagement

Klaus Götz und Peter Heintel (2000) erweitern die Perspektive auf Organisationen insgesamt. Organisationen sind von Widersprüchen gekennzeichnet: Veränderung und Beharrung, Kreativität und Linearität, Freiraum und Zwang. Organisationen versuchen Antworten auf diese Widersprüche zu geben und ermöglichen beides gleichzeitig. System und Person stehen dabei in einer wechselseitigen Auseinandersetzung und in permanenten Aushandlungsprozessen.

Was Menschen mit Absicht und Zweck aufbauen, entgleitet ihnen im Laufe der Zeit aus dem Bewusstsein und wird zum anonymen Schicksal. Konflikte in Organisationen entstehen so häufig nicht aus bösen Absichten, sondern aus der Blindheit der Beteiligten gegenüber den Systemgesetzmäßigkeiten, in denen sie handeln. Der einzige Weg zu wirklicher Einsicht in das Funktionieren sozialer Gebilde ist nach Götz und Heintel die kollektive Selbsterfahrung: Erst wenn Organisationen lernen, sich selbst als Gegenstand der Reflexion zu nehmen, können sie ihre Widersprüche bewusst gestalten statt blind auszutragen.

Für das Management bedeutet das: Die Widersprüche lassen sich nicht auflösen. Mit ihrem steten Drang nach Lösung bilden sie aber einen wichtigen Motor der Entwicklung. Das Ziel eines funktionierenden Widerspruchsmanagements ist deshalb ein situationsflexibles Sowohl-als-auch statt einer Polarisierung.

Konfliktfähigkeit als Merkmal reifer Gruppen: Konflikte in Gruppen gestalten statt vermeiden

In der gruppendynamischen Literatur gilt Konfliktfähigkeit als eines der klarsten Merkmale einer reifen Gruppe. Dass Konflikte in Gruppen unvermeidlich sind, ist demnach nicht das Problem – problematisch ist nur, wenn Gruppen nicht gelernt haben, damit umzugehen. Karin Lackner (2006) unterscheidet präzise zwischen verschiedenen Formen des Umgangs mit Konflikten: Unterdrückung, Unterordnung und unaufgelöster Streit auf der einen Seite – und echte Konsensfähigkeit auf der anderen.

Aufgeklärte Gruppen haben nach Lackner eine Streitkultur entwickelt: Probleme werden nicht unter den Teppich gekehrt, sondern aufgegriffen und bearbeitet. Im Kontrahenten sieht das einzelne Gruppenmitglied nicht den Feind, sondern einen konstruktiven Gegenüber. Konflikte werden daher als Chance für die Weiterentwicklung der Gruppe gesehen. Eng damit verbunden ist die Fähigkeit, sich auseinanderzusetzen, ohne auseinanderzufallen. Die Gefahr, dass Konflikte die Gruppe entzweien könnten, führt häufig zu vorauseilender Vermeidung – und damit zu einem Stillstand, der alle lähmt.

Lackner beschreibt zudem, wie Gruppen unter Druck regressiv reagieren: Einheit wird wichtiger als das Management von Unterschieden. Reife Gruppen hingegen sind in der Lage, diese Regression zu erkennen und gegenzusteuern. Statt emotionaler Aufrüstung entschließt sich die Gruppe für die Analyse der Situation und die Möglichkeiten ihrer Bewältigung.

Autorität und Konflikt: Was hinter vielen Teamkonflikten wirklich steckt

Viele Konflikte in Gruppen und Teams, die oberflächlich als Beziehungs- oder Sachkonflikte erscheinen, haben einen tieferliegenden Ursprung: ungeklärte Autoritätsverhältnisse und falsch verteilte Funktionen. Gerhard Schwarz (2000) arbeitet heraus, dass Autorität keine Eigenschaft einer Person ist, sondern ein Gruppenphänomen. Autorität hat, wer in einer Situation die notwendigen Funktionen für die Gruppe ausübt oder anregt.

Daraus ergibt sich eine folgenreiche Konsequenz: Wenn eine formale Führungsperson Funktionen monopolisiert, die die Gruppe längst selbst übernehmen könnte, entsteht zwangsläufig Spannung. Schwarz beschreibt dies als autoritäre Übertreibung – eine Situation, die strukturell zu Konflikten führt, denen keine noch so gute Kommunikation beikommen kann, solange die Funktionsverteilung ungeklärt bleibt. Umgekehrt: Eine unreife Gruppe, die auf externe Orientierung angewiesen ist, und eine schwache oder antiautoritäre Führungsperson, die kaum Funktionen übernimmt, geraten ebenfalls in Konflikte – diesmal, weil die Gruppe an ihren Dependenzen scheitert. In beiden Fällen ist die Lösung nicht interpersonelle Kommunikationsschulung, sondern die strukturelle Klärung von Abhängigkeiten und Funktionen.

Macht und Einfluss als politischer Kern von Konflikten in Gruppen

Konflikte in Gruppen sind selten nur Sachkonflikte. Sie sind fast immer auch Fragen von Macht und Einfluss. Gisela Clausen (2021) zeigt, dass Teams und Projektgruppen politische Systeme sind, in denen die Beteiligten sich auch strategisch verhalten. Fragen von Macht und Einfluss sind in Gruppen besonders heikel zu thematisieren, weil sie gesellschaftlich tabuisiert sind und in personalisierten Formen kommentiert werden, wenn es Konflikte gibt: Der Führungskraft fehle es an Autorität, oder ein Teammitglied sei geltungssüchtig.

Clausen hält dagegen: Machtfragen sind Beziehungsfragen. Mächtig können einzelne Personen nur durch aktive Unterstützung oder Gefolgschaft anderer Gruppenmitglieder werden. Was als Konflikt mit einer einzelnen Person erscheint, ist in der Regel ein kollektives Muster, an dem alle Beteiligten aktiv mitwirken – oft ohne es zu bemerken. Erst wenn das politische System der Gruppe in den Blick kommt, öffnen sich wirkungsvolle Handlungsmöglichkeiten. Genau das ist die Stärke des gruppendynamischen Ansatzes: Er macht kollektive Muster sichtbar, anstatt Einzelpersonen zu bearbeiten.

Verdrängte Konflikte: Wenn das Ungelöste in Organisationen weiterarbeitet

Besonders relevant für die Organisationspraxis ist das Phänomen der verdrängten Konflikte. Brinkmann et al. (2017) beschreiben anhand von Fallbeispielen, wie wirkungsvoll verdrängte institutionelle Konflikte plötzlich wieder aufbrechen – mit einer emotionalen Heftigkeit, die für alle Beteiligten überraschend ist. Verdrängte Konflikte wirken weiter, auch wenn niemand mehr offen über sie spricht. Sie prägen informelle Absprachen, Schutzmechanismen und latente Feindschaften.

Dieses Muster korrespondiert mit Krainz‘ (2005) Analyse der Hierarchie als Konfliktregelungssystem: Das Ziel hierarchischer Systeme ist es, Konflikte aus dem System fernzuhalten. Was aber aus dem System ferngehalten wird, verschwindet nicht – es wirkt im Untergrund weiter. Für Berater und Organisationsentwickler liegt hier eines der wichtigsten diagnostischen Felder: Nicht der sichtbare Konflikt ist immer das eigentliche Problem, sondern die Konfliktgeschichte, die ihm vorausgeht und die selten offen liegt.

Was man in der T-Gruppe über Konflikte lernt

Das gruppendynamische Training – die T-Gruppe – schafft einen Raum, in dem der Umgang mit Konflikten unmittelbar erfahren und reflektiert werden kann. Das Lernziel ist nach Peter Heintel (2006) nicht nur das Agieren, sondern das Erkennen, Benennen und gemeinsame Reflektieren von Gruppenprozessen. Nicht Autoritäten, Normen oder unbewusste Affekte sollen die Gruppe bestimmen, sondern sie sich selbst – aus dem Bewusstsein heraus, was sie gerade ist und was sie bewegt.

Dieses Erfahrungslernen hat eine spezifische Qualität, die theoretisches Wissen nicht ersetzen kann. Man erlebt am eigenen Leib, wie Konflikte entstehen, wie sie eskalieren und wie sie – im günstigen Fall – produktiv bearbeitet werden können. Man erkennt die eigene Rolle in kollektiven Mustern, die man zuvor für das Problem anderer gehalten hat. Gerade die Einsicht in die strukturelle Unvermeidlichkeit von Konflikten in Gruppen, wie sie Heintel und Krainz entwickeln, wird im Training zur leibhaftigen Erfahrung.

Für Führungskräfte, Berater, Coaches und Organisationsentwickler hat dieses Lernen unmittelbare Praxisrelevanz. Wer verstanden hat, wie Konflikte in Gruppen strukturell entstehen, kann souveräner damit umgehen – nicht als Konfliktlöser, der von außen eingreift, sondern als jemand, der Gruppen dabei unterstützt, ihre eigene Konfliktfähigkeit zu entwickeln.

Fazit: Konfliktfähigkeit ist lernbar – aber man muss sie erfahren haben

Konflikte in Gruppen sind kein Zeichen des Scheiterns. Sie sind ein Zeichen lebendiger Dynamik und entstehen strukturell: aus den Widersprüchen zwischen Individuum und Gruppe, zwischen Differenzierung und Integration, zwischen den unterschiedlichen Logiken sozialer Systeme. Die Suche nach dem Schuldigen ist eine der ältesten und zugleich ineffektivsten Reaktionsformen.

Was stattdessen gebraucht wird, ist eine Konfliktkultur: die Bereitschaft, Konflikte als notwendig anzuerkennen, ihnen Raum zu geben und die Kompetenz zu entwickeln, in ihnen zu navigieren, ohne darin zu versinken. Das erfordert Distanz, kollektive Reflexion und – wie Heintel (2005) formuliert – Orte und Zeiten, an denen Widersprüche prozessiert werden können. Nur so kann Konflikt das sein, was er im Kern ist: Motor der Entwicklung.