Selbstorganisation in Teams: Was der Begriff bedeutet – und was er verschleiert

Selbstorganisation in Teams ist ein Versprechen, das in der aktuellen Managementliteratur kaum hinterfragt wird. Agile Frameworks, Holocracy, „Reinventing Organizations“ – die Botschaft lautet: Schafft die Hierarchie ab, und die Teams werden sich schon selbst organisieren. Die Erfahrung zeigt jedoch etwas anderes. Teams, die plötzlich ohne Führung arbeiten sollen, geraten nicht selten in Orientierungslosigkeit, verdeckte Machtkämpfe oder eine Produktivität, die hinter der des alten Modells zurückbleibt.

Das Problem liegt dabei nicht an der Idee der Selbstorganisation – sondern daran, dass der Begriff für mindestens drei verschiedene Dinge verwendet wird, die wenig miteinander zu tun haben. Wer Selbstorganisation in Teams verstehen will, muss deshalb zunächst klären, wovon überhaupt die Rede ist.

Drei Bedeutungen von Selbstorganisation

Schattenhofer (2020) unterscheidet in seiner Analyse drei grundlegend verschiedene Verwendungen des Begriffs, die in der Praxis häufig vermischt werden:

Selbstorganisation als Eigengesetzlichkeit: In der systemtheoretischen Perspektive organisiert sich jedes soziale System selbst – auch ein hierarchisch geführtes Team. Es bildet im Laufe seines Prozesses eine eigene Ordnung aus, die von den beteiligten Personen und den zu erfüllenden Aufgaben zwar beeinflusst, aber nicht vollständig bestimmt wird. Selbstorganisation in diesem Sinne ist kein Ziel, das man anstreben muss, sondern ein Phänomen, das ohnehin stattfindet – ob man will oder nicht.

Selbstorganisation als politisches Programm: In Basisorganisationen, Genossenschaften und sozialen Bewegungen meint Selbstorganisation die demokratische Selbstverwaltung – also die bewusste Entscheidung, auf hierarchische Steuerung zu verzichten und Entscheidungen kollektiv zu treffen. Diese Tradition reicht weit zurück und hat allerdings wenig mit der aktuellen Agilitätsdebatte zu tun.

Selbstorganisation als New-Work-Konzept: In der aktuellen Diskussion um agile Arbeit taucht Selbstorganisation in Teams als Organisationsprinzip auf: Teams ohne hierarchische Vorgesetzte, die selbst bestimmen, was sie wie tun, mit wem und bis wann. Scrum-Teams, Holocracy, „evolutionäre Organisationen“ – all das wird unter dem Label Selbstorganisation verhandelt. Das Problem dabei: Mit der reinen Abschaffung der Hierarchie ist es nicht getan. Selbstorganisation dieser Art produziert ebenfalls Widersprüche, mit denen umgegangen werden muss (vgl. Schattenhofer 2020).

Das Missverständnis: Selbstorganisation als Entfernung von Führung

Das verbreitetste Missverständnis über Selbstorganisation in Teams lautet: Wenn man die hierarchische Führung entfernt, organisiert sich das Team von selbst. Schwarz (2015) hat diese Annahme mit seinem Modell des Verhältnisses von Autorität und Gruppenreife widerlegt. Wenn eine Autorität, die 80 % der Gruppenfunktionen übernimmt, einfach abgesetzt wird, ohne dass die Gruppe die Reife entwickelt hat, diese Funktionen selbst zu übernehmen, entsteht nicht Selbstorganisation – sondern Chaos.

Denn Selbstorganisation ist kein Zustand, den man durch das Entfernen von Hierarchie erreicht. Sie ist vielmehr eine Fähigkeit, die Gruppen in einem gemeinsamen Prozess erst lernen müssen. Wie Schattenhofer (2020) formuliert: Obwohl die einzelnen Personen Fähigkeiten und Kompetenzen mitbringen, um sich selbst zu steuern, muss jede Gruppe, jedes Team die Selbststeuerung als kollektive Fähigkeit erst neu erlernen. Das individuelle Vorhaben geht dabei nicht widerspruchslos im gemeinsamen Vorhaben auf.

Was Selbststeuerung in Teams tatsächlich erfordert

Wenn Selbstorganisation in Teams keine Methode ist, die man einführen kann – was ist sie dann? Schattenhofer (2020) verwendet den Begriff der Selbststeuerung und definiert ihn als die Fähigkeit eines sozialen Systems, „in einer bestimmten Hinsicht oder Dimension die Grundregeln des Handelns selbst zu bestimmen“. Das klingt zunächst abstrakt, hat aber konkrete Konsequenzen.

Die Möglichkeiten eines Teams, sich selbst zu steuern, werden demnach von zwei Faktoren bestimmt: einerseits von den organisationalen Rahmenbedingungen (welche Ressourcen stehen zur Verfügung, wie viel Freiraum für eigene Entscheidungen gibt es?), andererseits von der Reflexionsfähigkeit des Teams. Wenn implizit geltende Verhaltensnormen – etwa die Norm, dass schweigende Mitglieder nicht nach ihrer Meinung gefragt werden, weil Schweigen als Zustimmung gilt – nicht auf ihren Sinn hin überprüft werden können oder dürfen, dann bleibt die bestehende Ordnung so bestehen, auch wenn sie die Zusammenarbeit behindert.

Selbststeuerung heißt demnach: Das Team ist in der Lage, seine eigenen gruppendynamischen Prozesse zu reflektieren und bewusst zu gestalten. Es kann seine Normen hinterfragen, seine Rollenverteilung überprüfen, seine Konflikte benennen und seine Entscheidungsprozesse transparent machen. Das ist anspruchsvoll – und es ist etwas fundamental anderes als die bloße Abwesenheit von Führung.

Die T-Gruppe als Prototyp der Selbststeuerung

Was Selbststeuerung in sozialen Systemen konkret bedeutet, lässt sich nirgends besser erfahren als in der gruppendynamischen Trainingsgruppe. Schattenhofer (2020) positioniert die T-Gruppe deshalb explizit als „Prototyp eines reflexiven Sozialsystems“: ein Setting, in dem eine Gruppe unter Laborbedingungen genau jene Fähigkeiten entwickeln muss, die auch für die Selbststeuerung im Arbeitsalltag entscheidend sind.

In der T-Gruppe gibt es keine externe Aufgabe und keine hierarchische Führung. Die Teilnehmenden sind folglich darauf angewiesen, alle Funktionen, die normalerweise von einer Leitung übernommen werden, selbst zu entwickeln: Ziele setzen, Entscheidungen herbeiführen, Konflikte bearbeiten, für Zusammenhalt sorgen. Das gelingt nicht sofort – und genau diese Erfahrung ist der Lerngewinn. Denn die Teilnehmenden erleben unmittelbar, wie anspruchsvoll echte Selbststeuerung ist, welche Widerstände sie erzeugt und welche Gruppenreife sie voraussetzt.

Dabei zeigt sich eine zentrale Erkenntnis: Reflexivität von sozialen Systemen führt nie zu einem Endzustand. Wie Schattenhofer (2020) beobachtet: Immer wenn die aktuellen Spannungen aufgelöst sind, geht es an einer anderen Stelle mit anderen weiter. Der gemeinsame blinde Fleck verschwindet nie – sonst wäre das System eine Maschine geworden.

Drei Schlüsse für die Praxis

Geramanis (2020) zieht aus der langjährigen gruppendynamischen Praxis drei Schlüsse, die auch für die Arbeit mit selbstorganisierten Teams in Organisationen gelten:

Selbstorganisation muss erlernt werden. Nach Jahrhunderten der Sozialisation in hierarchischen Strukturen ist egalitäres soziales Aushandeln keine Selbstverständlichkeit. Es ist vielmehr eine Kulturtechnik, die erst erlernt werden muss – durch Erfahrung, nicht durch Schulung.

Selbstorganisation muss begleitet werden. In Organisationen ist der Wunsch groß, dass selbstorganisierte Gruppen „verschleißfrei“ funktionieren. Stattdessen brauchen Teams gerade dann professionelle Begleitung, wenn es um ihre Teamdynamik geht: Interessenkonflikte erkennen und ansprechen, unbewusste Normen bewusst machen und hinterfragen, potenzielle Benachteiligungen thematisieren.

Selbstorganisation muss zum konkreten Menschen passen. Das Maß an Autonomie und die damit verbundenen Anstrengungen können Menschen auch überfordern. Es gibt Menschen, die weniger mitgestalten und lieber klare Anweisungen erfüllen wollen. Auch das gilt es deshalb zu respektieren – Selbstorganisation darf kein Dogma sein.

Warum Frameworks allein nicht reichen

Die aktuelle Agilitätsdebatte vermittelt häufig den Eindruck, dass Selbstorganisation in Teams durch die Einführung des richtigen Frameworks gelingt – Scrum, Kanban, OKRs. Die gruppendynamische Perspektive zeigt jedoch, dass Frameworks zwar hilfreiche Strukturen bieten können, die eigentliche Arbeit der Selbststeuerung aber auf einer anderen Ebene stattfindet.

Geramanis (2020) bringt es auf den Punkt: Selbstorganisation ist keine Methode, die alles schneller macht, kein Tool, das ein hohes Einsparpotenzial bietet und kein Instrument zur Herstellung von mehr Demokratie und Arbeitszufriedenheit. Sie ist ein anspruchsvoller sozialer Prozess, der Rahmung, Begleitung und vor allem eines braucht: Zeit. Denn selbstorganisierte Teams brauchen viel Zeit, um ein Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Interessen ihrer Mitglieder zu finden.

Wer Selbstorganisation in Teams einführen will, ohne diesen Prozess zu verstehen und zu begleiten, riskiert das Gegenteil dessen, was beabsichtigt war: nicht mehr Autonomie, sondern informelle Hierarchien, die weniger transparent und schwerer zu adressieren sind als die formalen.

Selbstorganisation erfahren – im gruppendynamischen Training