Die Tuckman-Teamuhr: Was das berühmteste Phasenmodell erklärt – und was nicht

Kaum ein Modell ist in Führungstrainings, Coaching-Ausbildungen und agilen Frameworks so präsent wie die Tuckman-Teamuhr. Forming, Storming, Norming, Performing – die vier Begriffe gehören zum kulturellen Inventar nahezu jeder Teamentwicklung. Wer mit Gruppen arbeitet, kommt an Bruce W. Tuckmans Stufenmodell von 1965 nicht vorbei. Doch wer es ernsthaft anwenden will, sollte wissen, was das Modell leisten kann – und wo seine wissenschaftlichen Grenzen liegen.

Dieser Artikel ordnet die Tuckman-Teamuhr aus gruppendynamischer Perspektive ein. Er zeigt, warum sie als heuristische Orientierung wertvoll bleibt, weshalb sie aber als präskriptive Anleitung scheitert – und welche differenzierteren Modelle die Gruppendynamik seit Jahrzehnten bereitstellt.

Die vier Phasen der Tuckman-Teamuhr im Überblick

Bruce W. Tuckman, US-amerikanischer Psychologe, veröffentlichte 1965 in der Zeitschrift Psychological Bulletin den Aufsatz „Developmental sequence in small groups“. Auf Basis einer Literaturanalyse von rund 50 Studien zur Kleingruppenforschung – darunter Therapiegruppen, T-Gruppen und Trainingsgruppen – destillierte er vier Entwicklungsphasen heraus, die Gruppen typischerweise durchlaufen:

Forming (Orientierungsphase): Die Gruppe formiert sich. Die Mitglieder sind höflich, vorsichtig und suchen Orientierung. Wer ist hier? Was wird von mir erwartet? Welche Rolle übernehme ich? In dieser Phase dominiert die Abhängigkeit von der Leitung. Konflikte werden vermieden, die Stimmung ist meist freundlich-distanziert.

Storming (Konfliktphase): Die anfängliche Harmonie weicht Auseinandersetzungen. Rollen, Positionen, Einflussverhältnisse werden ausgehandelt. Es entstehen Subgruppen, Widerstand gegen die Leitung wird offen artikuliert. Diese Phase ist emotional aufgeladen – und genau deshalb für viele Gruppen die heikelste.

Norming (Normierungsphase): Die Gruppe etabliert Spielregeln. Verbindliche Normen entstehen, Konflikte werden produktiver bearbeitet, ein Gefühl von Zusammengehörigkeit bildet sich aus. Die Gruppe „findet sich“.

Performing (Arbeitsphase): Erst jetzt kann die Gruppe ihre eigentliche Leistung entfalten. Rollen sind geklärt, Vertrauen ist aufgebaut, die Energie fließt in die Aufgabe statt in interne Klärungsprozesse.

1977 ergänzten Tuckman und seine Mitautorin Mary Ann C. Jensen eine fünfte Phase: Adjourning (Auflösungsphase) – das bewusste Beenden der Gruppe. Diese Erweiterung entstand auf Basis einer Sichtung von 22 Folgestudien und wurde in Group & Organization Studies publiziert.

Warum die Tuckman-Teamuhr so populär wurde

Der Erfolg des Modells lässt sich leicht erklären. Es ist eingängig, anschaulich und reim-tauglich (forming, storming, norming, performing). Es liefert Führungskräften, Coaches und Beratern eine intuitive Landkarte für etwas, das ohne Modell schwer zu fassen ist: das emotionale Auf und Ab in Gruppen. Und es bietet eine willkommene Normalisierung – wenn ein Team in der zweiten Sitzung in den Konflikt kippt, ist das nicht das Scheitern, sondern „nur“ das Storming.

In der gruppendynamischen Tradition wird Tuckman bis heute zitiert, weil seine Begriffe einprägsam sind. Klaus Antons und Kolleg:innen formulieren in ihrem Standardwerk Gruppenprozesse verstehen sinngemäß, dass Tuckmans Phasenmodell zwar nützlich sei, um Verläufe zu beschreiben, dass sich aber „keine Gruppe an die Vorgaben solcher notwendigerweise vereinfachten Modelle“ halte. Sie wählten – so Antons – „ihre Reihenfolge und ihr Tempo“ selbst (Antons et al. 2004).

Kritische Einordnung: Was die Tuckman-Teamuhr nicht ist

Hier beginnt der Teil, den die meisten Trainingsfolien auslassen. Die Tuckman-Teamuhr ist ein deskriptives Schema, das in der Praxis schnell präskriptiv verwendet wird – als wäre sie ein verbindlicher Fahrplan für „richtige“ Teamentwicklung. Genau das war sie nie.

1. Tuckmans Datenbasis war begrenzt und spezifisch

Tuckman analysierte 1965 überwiegend Studien zu Therapie- und Trainingsgruppen – also künstlich zusammengestellte Kleingruppen mit gruppendynamischem Auftrag. Stefan Kühl, Bielefelder Organisationssoziologe, bringt das in seiner systemtheoretischen Bestimmung der Gruppe auf den Punkt: „Das simple Schema einer Entwicklung von Gruppen von einer Phase des forming, storming, norming und performing von Tuckman (1965) mag für künstlich in gruppendynamischen Trainings produzierte Gruppen passen, für natürliche Gruppen ist es sicherlich zu grob“ (Kühl 2021b).

Mit anderen Worten: Das Modell stammt aus einem sehr spezifischen Setting und wurde in den Folgejahrzehnten auf nahezu jede Form von Zusammenarbeit übertragen – auf Projektteams, Scrum-Teams, Vorstände, Familien. Diese Übertragung ist nicht trivial.

2. Teams sind keine Gruppen

Eine in der Gruppendynamik intensiv diskutierte Unterscheidung wird in der populären Tuckman-Rezeption regelmäßig übersehen: Ein Team ist nicht dasselbe wie eine Gruppe. Stefan Kühl hat in seinem Aufsatz „Die folgenreiche Verwechslung von Teams, Cliquen und Gruppen“ (2021a) gezeigt, dass die formale Verankerung eines Teams in der Organisation andere Dynamiken erzeugt als die freiwillige Bindung in einer informellen Gruppe. Teams unterliegen Mitgliedschaftsregeln, hierarchischen Zuweisungen und formalen Normen – Gruppen entstehen über persönliche Beziehungen und informelle Aushandlung.

Wer die Tuckman-Teamuhr eins zu eins auf ein Projektteam in der Linie überträgt, übersieht diese Differenz. Was im T-Gruppen-Setting das offene Aushandeln der Hierarchie ist (Storming), spielt sich im organisationalen Team unter den verschärften Bedingungen formaler Macht und realer Karriereinteressen ab. Das ist nicht dieselbe Bewegung.

3. Die Reihenfolge ist nicht zwingend

Klaus Antons und Kolleg:innen zeigen in der Langzeitanalyse ihrer Kursgruppen, dass empirisch beobachtete Verläufe selten der Tuckman-Logik folgen. In einer von Antons dokumentierten Trainingsgruppe etwa fand sich „praktisch überhaupt kein Aufenthalt in der abhängigen Orientierungsphase“ – die Gruppe sprang sofort in eine Form normierter Autonomie, ohne den klassischen Forming-Aufenthalt zu zeigen (Antons et al. 2004).

Andreas Amann hat das in seinem Aufsatz zum „Gruppendynamischen Raum“ (2003) systematisch reflektiert: Das ursprüngliche Achsenmodell von William Schutz (FIRO-Theorie) – auf das Tuckman implizit aufbaut – war von Schutz selbst „eindeutig nicht als Entwicklungsmodell gedacht“. Erst Yalom hat es zu einem Phasenmodell umformuliert. Amann postuliert explizit „keine normative Reihenfolge, in der eine Gruppe sich den Dimensionen zuwenden sollte“.

Die Reihenfolge ist also eine theoretische Setzung, keine empirische Notwendigkeit.

4. Die psychoanalytische Wurzel ist eine theoretische Vorentscheidung

Was selten erwähnt wird: Tuckmans Phasen tragen die Handschrift psychoanalytischer Entwicklungstheorie. Antons und Kolleg:innen weisen darauf hin, dass das aus Bions Ideen abgeleitete gruppendynamische Dependenzmodell und die entsprechenden Phasenmodelle ein personales Reifungs- und Entwicklungskonzept auf das soziale System Gruppe übertragen – eine theoretisch problematische Parallelisierung. Systemtheoretisch denkende Autor:innen sehen die Beurteilung eines sozialen Systems nach seiner „Reife“ ohnehin als normativen Eingriff.

Wer mit Tuckman arbeitet, arbeitet also implizit mit einem entwicklungspsychologischen Reifungsmodell – ohne das oft zu reflektieren.

5. Wichtige Phasen fehlen

Die Gruppendynamik hat Tuckmans Modell mehrfach erweitert. Ewald Krainz fügte in seinem Aufsatz „Steuern von Gruppen“ (1996) den Begriff „Warming“ als vorgelagerte Phase ein: jene erste Bewegung, in der Personen einander abtasten und versuchen, ein noch undifferenziertes gemeinsames Gefühl herzustellen. Karin Lackner beschreibt diese Phase treffend: Es wird versucht, „ein gemeinsames Gefühl herzustellen, in dem man sich wohlfühlen kann“ – jede Individualität wird zunächst als störend erlebt, Psycholog:innen sprechen vom „Konfluieren“, einem Zusammenfließen, in dem Differenzen abgeblockt werden (Lackner 2011).

Diese Warming-Phase erklärt, warum frühe Konflikte in Gruppen so unverhältnismäßig schmerzhaft sind: Es wird nicht nur ein sachlicher Dissens spürbar, sondern die Illusion eines gemeinsamen „Wir-Gefühls“ wird verletzt. Tuckman fasst das unter Forming – und unterschätzt damit die emotionale Tiefe der Anfangsphase erheblich.

6. Adjourning kam spät – und ist mehr als ein Anhängsel

Die fünfte Phase „Adjourning“ wurde erst 1977 ergänzt. Sie ist in der gruppendynamischen Praxis hochrelevant: Das bewusste Beenden einer Gruppe – mit Trauer, Bilanz, Würdigung – entscheidet darüber, ob das Gelernte transferiert oder verdrängt wird. Wer das Modell nur als Vier-Phasen-Version kennt, übersieht eine zentrale Erkenntnis: Auch das Ende einer Gruppe ist Arbeit.

Differenziertere Modelle aus der Gruppendynamik

Die Gruppendynamik hat seit Tuckman zahlreiche differenziertere Modelle entwickelt. Vier seien hier kurz genannt:

Bennis & Shepard (1956): Das von Warren Bennis und Herbert Shepard entwickelte Modell unterscheidet zwei zentrale Phasen – Dependenz (Auseinandersetzung mit Macht und Autorität) und Interdependenz (Auseinandersetzung mit Nähe, Intimität und gegenseitiger Abhängigkeit). Innerhalb jeder Phase werden mehrere Subphasen unterschieden. Das Modell ist theoretisch dichter als Tuckman; die deutsche Übersetzung des Bennis-Beitrags findet sich in Bradford/Gibb/Benne (Bennis 1972).

Garland, Jones & Kolodny (1969): Dieses aus der Sozialen Arbeit stammende Phasenmodell unterscheidet fünf Phasen: Vororientierung, Macht und Kontrolle, Intimität, Differenzierung, Trennung. Es wird in der deutschsprachigen Gruppendynamik bis heute parallel zu Tuckman verwendet.

Schutz/Amann – Der gruppendynamische Raum: William Schutz‘ FIRO-Modell (1958) beschreibt drei Dimensionen, die jede Gruppe bearbeiten muss: Zugehörigkeit, Macht/Kontrolle und Intimität. Andreas Amann hat dieses Modell weiterentwickelt – als dreidimensionalen „gruppendynamischen Raum“ ohne festgelegte Reihenfolge. Welche Dimension wann „dran“ ist, ist subkulturell und epochal unterschiedlich (Amann 2003).

Schwarz – Autoritätsabbau: Der Wiener Gruppendynamiker Gerhard Schwarz beschreibt Gruppenentwicklung als kontrollierten Prozess des Autoritätsabbaus. In einer reifen Gruppe werden die für Gruppenfunktionen nötigen Fähigkeiten (Entscheiden, Konfliktbearbeitung, Zielfindung) zunehmend von allen Mitgliedern übernommen statt von einer zentralen Autorität (Schwarz 2014, 2015). Konterdependenz – die offene Auflehnung gegen die Leitung – ist in diesem Modell ein notwendiges Durchgangsstadium, nicht ein „Storming-Problem“, das es zu lösen gilt.

Was bedeutet das für die Praxis?

Die Tuckman-Teamuhr taugt nicht als Diagnoseinstrument, mit dem sich exakt bestimmen ließe, in welcher Phase „mein Team gerade ist“. Sie taugt sehr wohl als heuristische Orientierung, die hilft, typische Bewegungen zu erkennen und nicht persönlich zu nehmen. Drei Empfehlungen für die Anwendung:

Erstens: Verwenden Sie das Modell deskriptiv, nicht präskriptiv. Es beschreibt Phänomene, die in Gruppen vorkommen können – es schreibt nicht vor, was passieren muss.

Zweitens: Erwarten Sie Schleifen, Rückfälle und das Überspringen einzelner Phasen. Gruppen sind dynamische Systeme, keine linearen Maschinen. Bennis und Shepard sprachen bereits 1956 von zyklischen Bewegungen statt von strenger Sequenz.

Drittens: Unterscheiden Sie sorgfältig, mit welchem System Sie es zu tun haben. Ein Vorstandsteam, ein Scrum-Team, eine Projekttaskforce, eine Trainingsgruppe und eine Familie folgen jeweils anderen Logiken. Die Tuckman-Teamuhr wurde in einem ganz bestimmten Kontext entwickelt – die Übertragung muss reflektiert geschehen.

Fazit: Eine Landkarte, kein Gesetz

Die Tuckman-Teamuhr ist und bleibt ein bemerkenswert robustes Modell – nicht weil sie empirisch exakt ist, sondern weil sie eine Sprache zur Verfügung stellt, in der über Gruppendynamik gesprochen werden kann. Sie ist eine Landkarte, kein Gesetz. Wer sie als Anregung zur Beobachtung nutzt und gleichzeitig die theoretische Tiefe der Gruppendynamik kennt, gewinnt etwas Wertvolles: die Fähigkeit, in komplexen sozialen Situationen handlungsfähig zu bleiben, ohne in Modellgläubigkeit zu erstarren.

Tuckman lesen – oder Tuckman erleben?

Modelle wie die Tuckman-Teamuhr lassen sich studieren. Aber das, was sie zu beschreiben versuchen – die emotionale Wucht der ersten Stunden in einer neuen Gruppe, die unerwartete Heftigkeit eines Storming, die mühsame Aushandlung von Normen, das Aufatmen, wenn die Gruppe arbeitsfähig wird – das lässt sich wengier gut aus Büchern lernen. Es will erfahren werden.

Genau das ist das Lernfeld einer gruppendynamischen Trainingsgruppe (T-Gruppe). In einem geschützten Laboratoriumssetting wird die Gruppe selbst zum Gegenstand der Untersuchung. Keine vorgegebenen Themen, keine Agenda, keine Folien – nur die Gruppe und ihre Dynamik im Hier und Jetzt. Wer einmal erlebt hat, wie sich Forming, Storming und Norming am eigenen Leib anfühlen, liest die Tuckman-Teamuhr danach mit anderen Augen.

Rudolf Wimmer hat das besondere Lernpotenzial dieser Methode beschrieben: Phänomene, die sich im Arbeitsalltag hinter den Sachthemen verbergen – Einflusskämpfe, Subgruppenbildung, Autoritätskonflikte, Außenseiterdynamiken – treten in der T-Gruppe „wie durch ein Vergrößerungsglas“ hervor und werden der gemeinsamen Reflexion zugänglich (Wimmer 2006). Genau dort wird Prozesskompetenz entwickelt, die im Berufsalltag den Unterschied macht: zwischen Beratenden, Führenden und Coaches, die Gruppendynamik nur kennen – und solchen, die sie lesen und gestalten können.

Quellenverweise

Amann, A. (2003): Vergemeinschaftungsmuster – Zugehörigkeit und Individualisierung im gruppendynamischen Raum. In: Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik 39: 201–219.

Antons, K. / Amann, A. / Clausen, G. / König, O. / Schattenhofer, K. (2004): Gruppenprozesse verstehen. Gruppendynamische Forschung und Praxis. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Bennis, W. G. (1972): Entwicklungsmuster der T-Gruppe. In: Bradford, L. P. / Gibb, J. R. / Benne, K. D. (Hrsg.): Gruppen-Training. T-Gruppentheorie und Laboratoriumsmethode. Stuttgart: Klett, S. 270–300.

Krainz, E. (1996): Steuern von Gruppen. In: Voß, B. (Hrsg.): Kommunikationstraining und Verhaltenstraining. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.

Kühl, S. (2021a): Die folgenreiche Verwechslung von Teams, Cliquen und Gruppen. In: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie 52: 417–434.

Kühl, S. (2021b): Gruppe – Eine systemtheoretische Bestimmung. In: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie 73: 25–58.

Lackner, K. (2011): Vertrauen in Gruppen. In: Möller, H. (Hrsg.): Vertrauen in Organisationen. Riskante Vorleistung oder hoffnungsvolle Erwartung? Wiesbaden: Springer VS, S. 111–139.

Schwarz, G. (2014): Konfliktmanagement. Konflikte erkennen, analysieren, lösen. 9. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler.

Schwarz, G. (2015): Lewin und die Anfänge der Gruppendynamik – ein Schöpfungsmythos. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung 46: 349–358.

Tuckman, B. W. (1965): Developmental sequence in small groups. In: Psychological Bulletin 63: 384–399.

Tuckman, B. W. / Jensen, M. A. C. (1977): Stages of small-group development revisited. In: Group & Organization Studies 2: 419–427.

Wimmer, R. (2006): Das besondere Lernpotenzial der gruppendynamischen Trainingsgruppe. In: Heintel, P. (Hrsg.): betrifft: TEAM. Dynamische Prozesse in Gruppen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 36–53.